美国希捷科技公司建立于1979年，是全球最大的磁盘驱动器制造商之一，年收入达到80亿美元，每年硬盘驱动器的出货量高达1亿台，每天需要使用9,000万个零部件，其中许多元件是向外部供应商采购，根据客户需求组装成硬盘。希捷公司拥有庞大的客户群，包括索尼和微软公司等。它的硬盘驱动器产品销售到全球各地，被广泛应用到PC、笔记本电脑、游戏机、电视机、数码相机和汽车等多个领域。 

一、关键问题分析

1.希捷公司的管理变革目标是什么？电子商务流程（人、交互信息流和活动组成）的作用体现在哪些方面？

2.请用企业电子商务管理的知识解释希捷公司网络信息流的作用。

3.希捷公司如何利用企业的IT资源（提示：伙伴资源、信息系统和人力资源）实现共享信息能力？

4.希捷公司为什么建立两个中心？它们对于改变公司和客户之间合作流程的作用和对于改变公司和供应商之间合作流程的作用是什么？

5.通过希捷公司的案例，你对理解本章企业电子商务管理知识有哪些新的启发？

二、解决办法

答1：希捷公司所面临的挑战是硬盘产品存在客户需求不确定性和变动性很

高。由于采用传统按预测驱动的供应链，客户需求的变化导致库存过量，库存转移带来物流成本增加以及高流程成本、设施和相关资产投资成本等一系列问题。所以希捷公司的管理变革目标是：改变以计划为基础的稳定生产的管理思维，转向柔性的完全按照客户需求生产的管理方式，实现实时地满足客户需求。

    希捷公司的电子商务流程的作用体现在：电子商务流程穿过两个中心将供应链转型成为一个真正的拉动模式，即当客户发出实际订单需求时，希捷的JIT中心能拉动产品的整条供应链，从它的供应商处提取刚好适量的物料用于制造。希捷公司通过电子商务流程将客户和160多个供应商连接在一起，使公司真正了解实际需求变动状况，实时满足客户需求。

答2：为了实现实时满足客户需求的目标，希捷公司必须使6个全球性制造基地的所有制造厂保持柔性按需生产，并降低整体库存水平，其中的关键就在于信息流。希捷公司采用需求驱动型电子供应链战略，首先将整个公司的信息数字化、标准化（例如使公司不同的业务流程、新老信息系统和数据库中所有信息的一致），使得信息能够自由通畅地在供应链中流通。然后，希捷公司利用互联网和信息技术，与客户和供应商实现电子化端到端连接，形成新的电子商务流程。

答3：希捷公司在整条供应链中设立了两个中心，一个是在希捷与客户之间建立了“及时网络中心”（JIT hub），另一个是在希捷与其供应商之间建立了“供应商管理库存” （VMI/SMI）中心。当客户在JIT下订单后，信息系统就会自动将订单信息发给希捷制造工厂，同时启动两项工作，一项是申请自动从仓贮中心发货给客户，并进行相应的补货，另一项是自动向希捷制造工厂生产线下订单开始生产，以便向仓贮中心补货产品。与此同时，希捷制造工厂通过VMI/SMI中心向供应商发出元器件需求信号，供应商根据采购需求交货到VMI/SMI中心库，由VMI/SMI中心根据实际生产需求送往希捷的制造厂生产成品。

答4：希捷公司所面临的挑战是硬盘产品存在客户需求不确定性和变动性很

高，所以希捷与客户之间建立了“及时网络中心”（JIT hub），以随时跟踪客户需求的变化；由于采用传统按预测驱动的供应链，客户需求的变化导致库存过量，库存转移带来物流成本增加以及高流程成本、设施和相关资产投资成本等一系列问题，所以公司与其供应商之间建立了“供应商管理库存” （VMI/SMI）中心，希望通过需求拉动模式，降低库存水平。

这两个中心对于改变公司和客户之间合作流程的作用和改变公司和供应商之间合作流程的有着非常重要的作用。首先，它们利于信息的流通和共享，从而可以随时跟踪客户的需求变化，建立需求拉动模式，灵活调整生产计划，降低库存水平，提高资金的利用率。其次，公司通过这两个中心，可以提高客户服务水平，将工作中心转移到为客户创造新的价值。

答5：希捷公司的案例说明，企业实施电子商务，是在企业与客户和供应商等交界面上提供了信息交互的通道，实施电子商务流程，最终使得公司提高了客户服务水平，提高了公司的竞争力。

三、具体策略

希捷公司所面临的挑战是硬盘产品存在客户需求不确定性和变动性很高。客户拥有不同的产品品种，而且这些产品的功能不断提升，产品生命周期越来越短，每周都有新产品推出，同时也有旧产品不断被淘汰。由此造成的结果是，客户的需求变化越来越快，却很少提前通知，他们又对希捷公司及时和准确出货抱有较高期望。由于硬盘产品极度复杂性、所需元件的制造提前期很长，需要一定的库存量保证硬盘生产。但是，由于采用传统按预测驱动的供应链，客户需求的变化导致库存过量，库存转移带来物流成本增加以及高流程成本、设施和相关资产投资成本等一系列问题。

希捷公司电子商务与供应链副总裁Richard Beck指出，“我们已经无法预测需求了，必须改变以计划为基础的稳定生产的管理思维，转向柔性的完全按照客户需求生产的管理方式”。为了实现实时满足客户需求的目标，希捷公司必须使6个全球性制造基地的所有制造厂保持柔性按需生产，并降低整体库存水平，其中的关键就在于信息流。希捷公司采用需求驱动型电子供应链战略，首先将整个公司的信息数字化、标准化（例如使公司不同的业务流程、新老信息系统和数据库中所有信息的一致），使得信息能够自由通畅地在供应链中流通。然后，希捷公司利用互联网和信息技术，与客户和供应商实现电子化端到端连接，形成新的电子商务流程。具体方案是在整条供应链中设立了两个中心，一个是在希捷与客户之间建立了“及时网络中心”（JIT hub），另一个是在希捷与其供应商之间建立了“供应商管理库存” （VMI/SMI）中心。电子商务流程穿过两个中心将供应链转型成为一个真正的拉动模式，即当客户发出实际订单需求时，希捷的JIT中心能拉动产品的整条供应链，从它的供应商处提取刚好适量的物料用于制造。具体过程是当客户在JIT下订单后，信息系统就会自动将订单信息发给希捷制造工厂，同时启动两项工作，一项是申请自动从仓贮中心发货给客户，并进行相应的补货，另一项是自动向希捷制造工厂生产线下订单开始生产，以便向仓贮中心补货产品。与此同时，希捷制造工厂通过VMI/SMI中心向供应商发出元器件需求信号，供应商根据采购需求交货到VMI/SMI中心库，由VMI/SMI中心根据实际生产需求送往希捷的制造厂生产成品。

希捷公司通过电子商务流程将客户和160多个供应商连接在一起，使公司真正了解实际需求变动状况，实时满足客户需求。所有供应商都可以共享希捷在全球各地的库存信息，并拥有判断实际客户需求的供应链可见度。由于希捷与供应商之间实现了及时准确的信息传递，希捷整体的供应链库存得以降低。到目前为止，希捷已将响应客户需求的时间由原来的3天缩短到24小时，交货准时率提高了25%，库存周转率大幅提升了114%，消除了关键元器件短缺的状况，客户整体满意度得以大幅改进。

在实施电子供应链之初，供应商也曾拒绝接受新的运作方式，认为对他们的业务没有好处，并怀疑希捷公司想把成本转嫁给他们。希捷公司与供应商进行深入交流，说明如果供应商同意进行电子化连接，共享订单状态信息，希捷公司将对其完全公开自己的产品需求信息。这样供应商可以通过在线可视化来实时掌握希捷公司的实际需求量，有效地进行库存管理。

由于实现客户订单信息在整条供应链中的实时传递，希捷可以完全根据客户的订单安排生产，从而为生产制造带来更多弹性，并大幅减少库存量。在流程改善前，希捷需要30天的补货周期，包括每周将客户订单手工输入ERP系统，然后，信息系统根据已有库存进行评估，手工进行计划安排。为保证及时输入，希捷安排一个全职团队，将每周超过2万个客户提货需求输入到ERP系统中，并且耗费大量纸张进行确认。重新设计流程和实现运作自动化之后，希捷30天的补货周期减少一半，而且由于消除了手工操作，供应链团队不仅可以很快获得信息，还将人力和相关成本减少到50%以下。